Wo möchten Sie hin: Mit dem Ende im Blick starten

Womit starten Sie, wenn Sie ein Projekt oder ein Vorhaben beginnen? Beginnen Sie mit den Schwierigkeiten, die Sie begleiten, oder mit den Herausforderungen, die auf Sie warten? Oder beginnen Sie mit dem Endzustand, den Sie erreichen wollen?

Wo möchten Sie hin?

Wir haben in der Schule und in unse­ren Aus- und Weiterbildungen immer wieder gelernt, zuerst eine Problem­analyse durchzuführen und herauszu­finden, was nicht funktioniert. Dies mit der Idee, dass, wenn wir wissen, was nicht funktioniert, wir dies beheben können und es dann nicht mehr pro­blematisch ist. Dieses Vorgehen hat jedoch die Nachteile, dass

• wir uns zuerst mit etwas Negativem auseinandersetzen müssen. Dies macht meist keine Freude, und es macht es schwierig, Leute dafür zu begeistern.

• wir nur in einer linearen Welt von Ur­sache und Wirkung, also in einem einfachen System, wie zum Beispiel bei einem Motor, wissen können, wie etwas zustande gekommen ist. In ei­ner komplexen Welt mit subjektiven Sichtweisen, in der wir uns wechsel­seitig beeinflussen, ist dies nicht mehr möglich.

• wir, auch wenn wir wissen (was wir meist gar nicht können), weshalb et­was nicht gut ist oder was nicht gut ist, wir noch lange nicht wissen, was wir tun können oder was wir wollen.

Eine andere Möglichkeit bietet sich darin, sich zuerst mal zu überlegen, wo Sie eigentlich hinwollen. Wie soll es genau aussehen, wenn Sie am Ziel sind? Was möchten Sie in Ihrer ge­wünschten Zukunft?Dies tun wir in vielen Lebensbereichen:

• Kochen: Wenn wir zum Beispiel et­was kochen wollen, dann überlegen wir uns, wie es sein soll. Was wol­len wir essen? Für wen wollen wir kochen? Welche Erfahrung möchten wir gerne machen?

• Einkaufen: Wenn Sie dann einkaufen gehen, überlegen Sie sich, was Sie alles benötigen. Sie machen eine Ein­kaufsliste mit alldem, was Sie gerne wollen. Sie würden nie auf die Idee kommen, all das aufzuschreiben, was Sie nicht brauchen oder was in der Vergangenheit nicht funktioniert hat. Mit dieser Liste des Gewünsch­ten gehen Sie dann los und kaufen genau das (und vielleicht noch ande­res) ein, was Sie benötigen, um ein leckeres Essen zu kochen.

• Autofahren: Wenn Sie mit Ihrem Auto unterwegs sind, dann überle­gen Sie sich, wo Sie hinwollen, und richten alles auf eine gute Fahrt aus. Sie stellen vielleicht Ihr Navigations­gerät ein und fahren los. Sie schau­en vorwiegend voraus und reagieren auf den vor Ihnen fahrenden Verkehr. Sie würden nicht auf die Idee kom­men, ständig in den Rückspiegel zu schauen, um vorwärtszukommen.

• Sport: In den meisten Sportarten be­fassen Sie sich damit, was Sie wol­len. Wenn Sie zum Beispiel sprinten, dann ist Ihr Blick auf das Ziel gerich­tet, im Fussball achten Sie darauf, wie Sie mehr Tore schiessen können als Ihre Gegner*innen, im Kunsttur­nen oder beim Eislaufen haben Sie Ihre Kür vor Augen.

Ziele sind meist nicht motivierend 

Auch im Geschäftlichen richten wir un­seren Blick vermehrt auf unsere Ziele. 

Im Rahmen des Management by Ob-jectives (MBO) definieren wir Unterneh­mensziele und brechen diese dann auf die einzelnen Stufen runter. Auch hier ist das Gewünschte in Form von Zielen, die vornehmlich SMART formuliert sein sollen, im Zentrum. Ziele sollen spezi­fisch (S), messbar (M), anspruchsvoll (A), realistisch (R) und terminiert (T) sein. Dies hat den Vorteil, dass die Ziele allen Mitarbeitenden klar sind und auch nachverfolgt werden können.

Allerdings sind Ziele so formuliert meist nicht sehr motivierend: «Wir re­duzieren die Fehlerquote um 10% bis Ende Jahr», «Ich erreiche beim Produkt XY einen Deckungsbeitrag von 113% bis Ende Mai 2024» oder «Ich akquirie­re fünf Kunden mehr bis zum 30. Juli 2024». SMART formulierte Ziele haben meist keine begeisternde und anzie­hende Wirkung, da sie vielfach als Mit­tel zu einem Zweck und nicht als Zweck selbst formuliert sind. Wofür möchten wir eine verringerte Fehlerquote? Was wird dann anders sein, als es heute ist? Wofür soll der Deckungsbeitrag erhöht werden? Welche Unterschiede macht es, wenn wir fünf Kunden mehr bis zum 30. Juli 2024 akquirieren?

Der gewünschten Zukunft auf der Spur

Genau diesen Fragen gehen wir nach, wenn wir mit dem Ende im Blick begin­nen. Anstatt Ziele zu definieren, bespre­chen wir miteinander, wie das Zielbild, die gewünschte Zukunft im Detail aus­sehen soll. Was wird dann vorhanden sein? Welche Unterschiede wird dies machen, wenn wir am Ziel sind? Wel­che Wirkung erhoffen wir uns davon? Was wird dann für uns anders sein?

Wir versuchen, unsere gewünschte Zukunft von allen möglichen Seiten zu beleuchten. Dies tun wir mit Perspek­tivenwechseln, indem wir uns quasi in die «Schuhe» der anderen Stakeholder versetzen: Was wird dann für unsere Kund*innen anders sein? Was wird dann für die anderen Abteilungen mög­lich? Wie werden unsere Partner*innen darauf reagieren? Für wen wird dies noch einen Nutzen stiften?

Ziel ist, ein detailliertes Bild zu gene­rieren, das begeistert und eine hohe Anziehungskraft hat. Dies ist vor allem auch dann vorhanden, wenn alle dabei mitmachen und ihre Sichtweisen ein­bringen können.

Wir besprechen zum Beispiel vor je­dem neuen Projekt zuerst, welche Wirkung wir damit erreichen wollen. Ist uns im Detail klar, was wir wollen, ist der Weg dorthin oder sind zumin­dest die ersten Schritte, die wir ein­leiten können, meist auch einfach ersichtlich. Vor allem auch, wenn die Antworten auf unsere Fragen nach der gewünschten Zukunft detailliert und verhaltensorientiert sind.

«Wenn wir 10% mehr Gewinn erzie­len, können wir den Gewinn in neue nachhaltige Projekte und in unsere Mitarbeitenden investieren. Dann können wir alle wieder mehr Weiter­bildungen machen. Wir werden dann eine bessere Teamstimmung haben, da wir erfolgreich sind. Dies wird sich darin äussern, dass wir wieder mehr miteinander Pausen machen und zusammen mittagessen gehen. Unsere Kund*innen werden mer­ken, dass wir noch serviceorientier­ter sind und wir eine noch bessere Kund*innenbeziehung aufgebaut ha­ben. Dann werden wir wieder mehr vor Ort vorbeigehen und mit unseren Kund*innen das Erreichte feiern ...»

Das gute Gelingen fördern

Wissen Sie im Detail, wo Sie hinwol­len, können Sie bereits damit begin­nen, in diese Richtung zu gehen.

Sie können etwa im obigen Beispiel bereits heute wieder mehr Pausen zu­sammen verbringen oder gemeinsam mittagessen gehen. Sie können ein­fach an Ihrer Teamstimmung arbeiten oder noch serviceorientierter auf Ihre Kund*innen zugehen. Sie können be­reits heute wieder vor Ort bei Ihren Kund*innen vorbeigehen und das Erreichte feiern. Dies wird nicht erst, wenn Sie am Ziel sind, wertvolle Unter­schiede machen, sondern bereits auf dem Weg dorthin.

Fragen, um unser Zielbild detailliert zu besprechen.

• Was ist unser Ziel? Was sind unsere Ziele?
• Was wird dann anders sein, wenn wir diese Ziele erreicht haben?
• Was werden wir dann anders tun?
• Was wird dann für wen anders sein?
• Woran werden andere, zum Beispiel unsere Partner*innen, merken, dass wir am Ziel sind?
• Welche Unterschiede wird das Erreichen unseres Ziels noch machen?
• Was wird dann möglich, was heute noch nicht möglich ist?
• Was erhoffen wir uns aus dem Erreichen unserer Ziele?
• Wie werden unsere Mitarbeitenden dies bemerken?
• Was wird dann für sie anders sein?
• Welche Wirkung erhoffen wir uns aus dem Erreichen unseres Ziels?
• Wie werden wir dann anders zusammenarbeiten?
• Wie werden wir dann anders miteinander interagieren?
• Welche Unterschiede wird dies noch machen, wenn wir am Ziel sind?

Sammeln Sie gemeinsam zu jeder Frage 15–20 Details. Notieren Sie sich die Antworten, sodass Sie Ihr Zielbild so genau und detailliert wie möglich auch zu einem späteren Zeitpunkt verfügbar haben.