14. Juli 2017

Mitarbeiterführung: Belohne Resultate statt Massnahmen

Blog Weiterbildung - Mitarbeiterführung

Ich hatte das grosse Glück, dass ich vor rund 10 Jahren eine umfangreiche Weiterbildung beim Management Zentrum St. Gallen besuchen durfte und viel über Management gelernt habe. Eine der zentralen Aussagen war (und ist natürlich immer noch gültig): „Im Management (und im Zweifel) zählen nur Resultate“.

Von: Stephan Bernhard   Kommentieren  

Stephan Bernhard

Stephan Bernhard ist seit 2003 Geschäfsführer der WEKA Business Media AG. Nach dem Studium der Betriebswirtschaft in Bern hat sich der gelernte Bankkaufmann weiter zum dipl. Marketingleiter weiterausgebildet. Ein abgeschlossener Masterlehrgang beim Management Zentrum St. Gallen rundet seine Ausbildung ab. Er ist dafür verantwortlich, dass sich die WEKA Business Media AG vom einfachen Verlag hin zu einem modernen Medienunternehmen weiterentwickelt hat. Er ist verheiratet und ist Vater einer Tochter.

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Was so banal und klar klingt, ist gar nicht so einfach umzusetzen. In vielen Mitarbeitergesprächen mussten wir uns über die Zielerreichung unterhalten. Meistens lagen klar messbare, miteinander vereinbarte und bestätigte Zahlen vor, trotzdem gab es immer wieder Diskussionen, nämlich dass die grossen Anstrengungen zu wenig gewürdigt wurden. Das ist aus der Sicht des Mitarbeitenden verständlich – aus der Sicht des Unternehmens nicht. Was ist passiert?

Selbstverantwortung ist anstrengend

Basierend auf Rahmenbedingungen und der vorliegenden Zielvereinbarung machen sich Mitarbeitende mit Massnahmen, von denen sie selber überzeugt sind, daran, die vereinbarten Ziele zu erfüllen. Unsere WEKA Mitarbeitenden geniessen in diesem Punkt viele Freiräume. Manchmal zu viele. Freiheiten machen das Arbeiten angenehm unkontrolliert, verlangen aber im Gegenzug eine sehr hohe Portion Selbstverantwortung und Selbstreflexion. Hier hapert es dann manchmal.

Ich unterscheide 2 Sorten von Mitarbeitenden:

Der Draufgänger und der kühl Kalkulierende

Der Draufgänger hat eine ziemlich schnell gefasste Vorstellung, wie es klappen könnte, nachdem er  das nahe Umfeld, Experten und Menschen, von denen er denkt, dass diese viel Erfahrung in dem Bereich haben konsultiert hat.  Dann legt er mit Vertriebsmassnahmen oder Produktentwicklung sofort los. Er erzielt bezüglich der Massnahmen schnell einen Konsens.

Der kühl Kalkulierende überlegt sich zuerst, wen er genau mit seinen Ideen ansprechen will und beginnt sich mit den zu stellenden Fragen auseinander zu setzen. Die mühsam gewonnenen Erkenntnisse fliessen sukzessive und teilweise eher langwierig in die Arbeit ein.

Geschwindigkeit frisst Perfektion zum Frühstück

Welches ist nun die beste Strategie, um schnell zu Resultaten zu kommen? Zum einen empfehle ich allen, sich voll und ganz auf den echten unmittelbaren Kundenbedarf zu fokussieren. Wofür ist der Kunde bereit wirklich etwas zu bezahlen? Um diese Frage zu beantworten, müssen wir unsere Kunden möglichst genau kennen. Das ist anstrengend und erfordert Beharrlichkeit und muss immer wiederholt werden. Der Kunde führt einen direkt zu Ideen und auch zu den richtigen Massnahmen. Zum anderen sind heute alle gefordert möglichst rasch einen Beitrag zu leisten. Das wiederum verlangt, ein gewisses Mass an Mut und Bauchgefühl, um schnell auf das richtige Pferd zu setzen. Perfektion bremst. Perfektion lähmt. Perfektion braucht es nur in wenigen ausgewählten Disziplinen; hier denke ich v.a. an die Medizin. Es gibt den Managementsatz: „Es gibt heute nur noch 2 Formen von Unternehmen – die schnellen und die toten.“ Das hat leider viel Wahres, wie die Vergangenheit zeigt und zwingt uns zum Umdenken. Nokia, Kodak und bald einige Autobauer lassen uns ständig daran erinnern, dass der Niedergang sehr schnell und unaufhaltsam passieren kann.

Somit braucht es eine Mischung aus beiden Profilen; idealerweise ist es der kühl kalkulierende Draufgänger!

Der richtige Fokus

Aus meiner persönlichen Sicht braucht es auch konsequent den richtigen Fokus. Ist dieser festgelegt, dann müssen alle Absichten und Ressourcen so eingesetzt werden, dass dieses angestrebte Ziel erreicht wird. Der Kunde hilft uns dabei. Er sagt uns ziemlich unverblümt, was er will und was nicht. Vor allem dem „Was nicht“ sollte viel mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden. Der heutige Kunde ist unabhängig, weniger loyal, skeptischer und sehr preissensibel. Die Digitalisierung hat dafür gesorgt, dass der Kunde über Informationen und Werkzeuge verfügt, die ihn viel anspruchsvoller gemacht haben. Das ist für Unternehmen unangenehm, bietet aber eine ungeheure Zahl an Chancen. Unsere Aufgabe ist es, den Kunden zu verstehen, zu messen was er wirklich will und unsere eigenen Massnahmen konsequent darauf auszurichten.

Kundenzentriert statt unternehmenszentriert

Kundenzentriertheit heisst heute meistens: weniger ist mehr. Im Web will der Kunde nur die Funktionen, die ihm wirklich weiterhelfen. Die Google Einstiegsseite lässt grüssen. Der ganze Ballast und die netten Features und Gadgets aus der „Overengineering Abteilung“ müssen entfernt werden. Das führt innerhalb von Unternehmen teilweise zu gravierenden Spannungen, zum Beispiel, wenn der Vertrieb und das Marketing mit den neuen Produktentwicklungen beim Kunden Schiffbruch erleiden. Es braucht Mut, Dinge wegzulassen und möglicherweise gar weniger zu produzieren. Dies kann dann oft im Widerspruch zu Zielsetzungen stehen, die die Produktion von möglichst viel Neuem einfordern.

Ich habe gelesen, dass Microsoft im Bereich Content Marketing nach folgendem Belohnungsschema honoriert:

  • Ein Drittel: Neu produzierte und entwickelte Produkte und Inhalte
  • Ein Drittel: Aktiv geteilte aktuelle Inhalte
  • Ein Drittel: Wiederverwendete von Dritten erstellte und genutzte Inhalte

Somit geht es nicht mehr nur noch darum, möglichst viel Neues zu produzieren, sondern nur noch das zu produzieren, was dem Kunden hilft, darüber zu sprechen, was man für den Kunden tut und zu anderen hilfreichen Quellen zu verlinken. Das ist meines Erachtens ein guter Ansatz.

Fordern und fördern

Was können Unternehmen tun, um ein Umfeld für gute Resultate zu schaffen? Es braucht ein Umfeld, in denen Mitarbeitende in vereinbarten Freiräumen mit einer vertretbaren Fehlertoleranz (und ich spreche hier nicht von Routinefehlern!) arbeiten können. Entscheidend ist, dass der Mitarbeitende dem Unternehmen zugesteht, welche Eigenverantwortung er trägt. Dies setzt selbstverständlich ein gewisses Handwerk voraus. Sind beide Bedingungen erfüllt, ist die Wahrscheinlichkeit für gute bis herausragende Resultate am höchsten. Und diese Resultate sollen dann auch entsprechend honoriert werden.