Susanne Berger und Sandrine Michelmore von Deloitte sprechen Klartext: „Heute gibt es bereits neun Mal mehr Daten als noch vor zwei Jahren. Unser Wissen, wie wir damit umgehen und einen Nutzen ziehen können, steht noch in keinem Verhältnis zur schieren Menge an Daten“. Aber: Trotz Machine Learning, also der künstlichen Generierung von Wissen, werden Roboter auch in der Zukunft nicht fähig sein, strategische Entscheidungen zu treffen. Sie plädieren folgerichtig darauf, den Begriff der Digitalisierung vom rein technischen Aspekt zu lösen. Digitalisierung ist nicht nur das Sammeln von Daten, Algorithmen und Chatbots, sondern in erster Linie eine Einstellung und Haltung. Das HR ist in der Pflicht, Kulturveränderungen im Zuge der Digitalisierung anzustossen, teilweise sogar gegen den ausdrücklichen Wunsch der Führungskräfte. „Das HR braucht mehr Mut!“ So heisst die Botschaft. Diese deckt sich auch mit der Meinung anderer führender HR Fachleute wie beispielsweise Stefanie Seiz oder Zukunftsforschern wie Gerd Leonhard. Seiz appelliert für einen «Weg aus der Paralyse», für Mut zur Bewegung, für ein gutes eigenes Reflektionsverhalten und für die intensive Nutzung und den Aufbau der Netzwerke. Sie sagt: «Die künftige Arbeitswelt ist ein Spielfeld, den Mutigen und Neugierigen gehört die Zukunft.» Gerd Leonhard betont: „Mit „emotionaler Intelligenz“ hat man als (Berufs-)Mensch noch immer punkten können. Qualitätsmanagement- und Supervisoring-Aufgaben werden nach wie vor von Menschen besser erledigt werden können als von den intelligentesten Maschinen. Bei allem, was mit emotionaler Intelligenz und nicht nur mit Big Data-Input zu realisieren sein wird, werden wir als Berufsmenschen einen Vorsprung gegenüber Maschinen haben.“ Es gibt ihn nämlich wirklich, den kreativen Gegenentwurf oder zumindest die optimale Koexistenz zur digitalen Arbeitswelt mit den so genannten „Solution Workers“, die durchaus im Prozess der digitalen Transformation einen wichtigen Platz einnehmen.
Speed ist nicht gleich Effizienz
Für Sandra Berenbold – einer Spezialistin im Bereich Leadership mit Hochleistung und Agilität – geht es zudem in der modernen Arbeitswelt nicht darum, alles oder mehr, sondern die Dinge richtig zu machen. „In unserer schnelllebigen Arbeitswelt verwechseln Führungspersonen Speed, also die Geschwindigkeit, mit der Unternehmen Resultate erarbeiten, Innovationen hervorbringen und Change umsetzten, häufig mit Überhitzung“. Dabei warnt die Geschäftsführerin der energy factory St. Gallen AG vor der Beschleunigungsfalle. Diese tritt ein, wenn Firmen mit der modernen Arbeitswelt überfordert sind und es daher zu Konflikten und einer übermässigen Bürokratisierung kommt. Dass Speed und Faktoren wie Unternehmensleistung und Innovation Hand in Hand gehen, ist wenig überraschend. Überraschend hingegen ist, dass auch die Mitarbeiterzufriedenheit in High-Speed-Unternehmen grösser ist als in Low-Speed unternehmen. Auch die Arbeitsbelastung muss in einem Speed-Umfeld nicht zwangsläufig höher sein. Sandra Berenbold ist ebenfalls eine Gegnerin des «Laissez faire»-Führungsstils und belegt dies mit Zahlen: Moderne Führungsstile wie die ergebnisorientierte Führung oder Shared Leadership können mehr Speed entwickeln und führen daher zu grösserem Erfolg als nur flache Hierarchien und antiautoritäre Führung.
