Führungskräfteentwicklung: Befördert, aber nicht vorbereitet

Plötzlich Führungskraft

Eine Beförderung gilt oft als logischer nächster Karriereschritt. Gerade beim ersten Wechsel in eine Führungsfunktion verändert sich jedoch weit mehr als Titel oder Verantwortung. Die fachliche Kom­petenz bleibt wichtig, reicht aber nicht mehr aus. Plötzlich geht es darum, Ent­scheidungen zu vertreten, Beziehungen neu zu ordnen und Leistung über andere zu ermöglichen.

Aus der Kollegin wird die Vorgesetzte. Aus dem Kollegen, mit dem gestern noch auf Augenhöhe diskutiert wurde, wird ein Mitarbeitender, dessen Leistung be­urteilt werden muss. Konflikte lassen sich nicht mehr weiterreichen. Verantwortung muss verteilt, Leistung eingefordert und Orientierung gegeben werden.

Genau hier liegt ein blinder Fleck vieler Beförderungsprozesse. Gute Leistung in der bisherigen Funktion wird als Hinweis auf künftige Führungsfähigkeit gelesen. Das ist verständlich, aber nur bedingt logisch.

Beförderung bedeutet Rollenwechsel

Was Menschen in ihrer bisherigen Funk­tion erfolgreich gemacht hat, kann in der Führungsrolle plötzlich hinderlich wer­den. Probleme selbst zu lösen, rasch Ant­worten zu liefern und die Kontrolle über die eigene Arbeit zu behalten, sind Eigen­schaften, die gute Mitarbeitende häufig auszeichnen. Von einer Führungsperson wird aber verlangt, Verantwortung abzu­geben, andere entscheiden zu lassen und auszuhalten, dass ein Teammitglied eine Aufgabe anders löst. Entscheidend ist also nicht mehr primär, selbst die beste Lösung zu liefern, sondern andere in die Lage zu versetzen, gute Lösungen zu entwickeln und Verantwortung zu übernehmen.

In unsicheren Situationen greifen Men­schen bevorzugt auf bekannte Muster zurück. Neue Führungskräfte bleiben deshalb häufig zu stark im Tagesgeschäft eingebunden, kontrollieren stärker als nötig oder schieben schwierige Gesprä­che auf. Dahinter steckt nicht zwingend mangelnde Eignung, es fehlt schlicht der nötige Handwerkskoffer, um solche Si­tuationen souverän zu meistern. In der Untersuchung gaben 58% der befrag­ten First-Time-Manager an, dass sie beim Übergang in ihre erste Führungsrolle keinerlei Training erhielten. Viele über­nehmen damit Führungsverantwortung, ohne zuvor das nötige Handwerkszeug dafür erhalten zu haben. Was dann wie mangelnde Führungskompetenz wirkt, ist oft auch das Resultat fehlender Vor­bereitung und Unterstützung.

Vom «Macher» zum «Führer»

Die Arbeits- und Organisationspsycho­logie nennt einen zentralen Teil dieser Un­sicherheit Rollenambiguität. Sie entsteht, wenn wesentliche Erwartungen an eine Funktion unklar bleiben: Welche Ziele haben Vorrang? Welche Entscheidungen darf ich selbst treffen? Wo endet meine Verantwortung? Nach welchen Kriterien wird meine Leistung beurteilt?

Hinzu kommen widersprüchliche Erwar­tungen. Eine neue Teamleiterin soll stär­ker delegieren und gleichzeitig «weiter­hin voll im Tagesgeschäft bleiben». Sie soll Nähe zum Team bewahren, aber ge­nügend Distanz für schwierige Personal­entscheide schaffen.

Hier spricht man von Rollenkonflikten. In der Praxis treten Rollenambiguität und Rollenkonflikte häufig gemeinsam auf.

Die Rollenambiguität hängt mit einer geringeren Arbeitsleistung zusammen. Unklarheit darüber, was von einer Person erwartet wird, welche Verantwortung sie trägt oder nach welchen Kriterien ihre Leistung beurteilt wird, kann sich auch auf die tatsächliche Leistung auswirken.¹ 

Belastungen wie unklare Rollen und Er­wartungen, widersprüchliche Anforde­rungen, Überlastung, Arbeitsplatzunsi­cherheit, Konflikte zwischen Beruf und Privatleben, ein unsicheres Arbeitsumfeld oder hinderliche Rahmenbedingungen stehen im Durchschnitt mit einer gerin­geren Arbeitsleistung zusammen. Beson­ders deutlich ist dieser Zusammenhang bei Rollenambiguität und situativen Ein­schränkungen, die Mitarbeitende bei ihrer Arbeit ausbremsen. Bei Führungskräften zeigte sich zudem, dass sich Überlastung besonders deutlich auf die Leistung aus­wirkt: Der negative Zusammenhang war bei ihnen stärker als bei Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung.² 

Fehlen klare Rollenerwartungen, fehlt der Führungskraft ein verlässlicher Massstab für ihr Handeln. Entscheidungen müs­sen stärker interpretiert und das eigene Verhalten laufend überprüft werden. Das bindet Aufmerksamkeit und erhöht unter Belastung den Stress. Gerade neue Führungskräfte greifen dann eher auf vertraute Muster zurück, die kurzfristig Sicherheit geben, etwa Aufgaben selbst zu übernehmen, Entscheidungen abzu­sichern oder enger zu kontrollieren.

Das Job-Demands-Resources-Modell von Demerouti und Kollegen³ bietet dafür einen passenden Bezugsrahmen: Mit einer Beförderung steigen häufig meh­rere Anforderungen gleichzeitig, etwa Verantwortung, Entscheidungsdruck, soziale Komplexität und die Erwartungen anderer. Fehlen gleichzeitig Ressourcen, die bei der Bewältigung dieser Anforde­rungen helfen, steigt das Risiko für Über­forderung und Erschöpfung.

Es sollte deshalb vor oder spätestens zu Beginn einer Beförderung geklärt wer­den, wofür die Person verantwortlich ist, welche Entscheide sie selbst trifft, wie viel operative Mitarbeit erwartet wird und woran gute Führung erkannt wird.

Die internen Aufsteiger haben es besonders schwer 

Gerade bei einer internen Beförderung verändert sich mit dem Titel auch das so­ziale Gefüge im Team. Aus Kolleginnen und Kollegen werden Mitarbeitende, bisherige Beziehungen bleiben aber be­stehen. Für beide Seiten entsteht deshalb zunächst eine Phase der Neuorientierung: Wie viel Nähe ist noch passend? Wie kon­sequent setzt die neue Führungskraft Er­wartungen durch? Behandelt sie frühere Vertraute gleich wie alle anderen? Genau diese Verschiebung zwischen bisheriger Beziehung und neuer Autorität gehört laut einer Untersuchung zu den häufigs­ten Herausforderungen von First-Time-Managern.

In dieser Phase lernt das Team sehr schnell, welches Verhalten sich im neuen Führungsgefüge auszahlt. Werden Ent­scheidungen regelmässig nach oben ge­zogen oder Aufgaben nach der Delega­tion wieder übernommen, kann sich ein Muster entwickeln, bei dem Mitarbeiten­de Verantwortung zunehmend zurück­geben. Bleiben Spannungen wiederholt unangetastet, entsteht die Erwartung, dass Konflikte besser nicht angesprochen werden. Solche Muster entstehen nicht durch einen einzelnen Führungsfehler, sondern durch wiederholte Erfahrungen im Alltag.

Deshalb ist gerade zu Beginn entschei­dend, Erwartungen, Entscheidungsräu­me und Grenzen sichtbar zu machen und im eigenen Verhalten konsequent zu bleiben. Frühe Führung schafft damit einen Referenzrahmen, an dem sich das Team orientiert. Je klarer dieser Rahmen ist, desto geringer ist die Gefahr, dass sich ungünstige Verhaltensmuster verfestigen und später mühsam korrigiert werden müssen.

Eingespielte Verhaltensweisen und Er­wartungen müssen durch wiederholte neue Erfahrungen überschrieben wer­ den. Schon bei einfachen individuellen Gewohnheiten zeigt die Forschung, dass sich neues Verhalten meist über Wo­chen bis Monate festigt. Bei einem Team kommt hinzu, dass mehrere Personen ihre Erwartungen und ihr Verhalten an­passen müssen.

Weiterbildung muss Teil des Beförderungsprozesses sein

Mitarbeitende mit Führungspotenzial sollten bereits im Rahmen der Talentent­wicklung systematisch auf eine mögliche Führungsrolle vorbereitet werden. Dazu gehören psychologisches Wissen über Motivation, Kommunikation, Konflikte und Gruppendynamik, konkrete Füh­rungsinstrumente sowie Gelegenheiten, das Gelernte anzuwenden und zu reflek­tieren. Mentoring, Coaching, Hospitatio­nen oder erste klar begrenzte Führungs­aufgaben können helfen, ein realistisches Verständnis der Rolle aufzubauen, bevor die volle Verantwortung übernommen wird.

Führungskräfteentwicklung sollte zum Standard jedes Beförderungsprozesses gehören und idealerweise beginnen, be­vor eine Person erstmals Verantwortung für andere übernimmt. Eine Beförderung darf nicht allein die bisherige Leistung würdigen. Sie sollte auch voraussetzen, dass die Person auf die psychologischen und sozialen Anforderungen ihrer neuen Rolle vorbereitet wurde.

Quellen

1 Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) Revisited: A Meta-Analysis of the Relationships Between Role Ambi-guity, Role Conflict, and Job Performance. Journal of Management, 26(1), 155–169. DOI: 10.1177/014920630002600104.

2 Gilboa, S., Shirom, A., Fried, Y., & Cooper, C. L. (2008). A Meta-Analysis of Work Demand Stressors and Job Performance: Examining Main and Moderating Effects. Personnel Psychology, 61(2), 227–271. DOI: 10.1111/j.1744-6570.2008.00113.x.

3 Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The Job Demands–Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512. DOI: 10.1037/0021-9010.86.3.499.

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