Vom direkten Vorgesetzten wird erwartet, dass er sein Team für den gemeinsamen Leistungsauftrag motivieren kann. Über die Weisungsbefugnis im Arbeitsbereich ist ihm auch die formelle Macht dazu gegeben. Führungskräfte können die Art der Zusammenarbeit durch ein attraktives Anreizsystem, eine angemessene Aufgabenverteilung und eine bewusste Gestaltung der Arbeitsbeziehungen (zu der auch die Kommunikation gehört) im positiven Sinn beeinflussen. Diese drei Motivationsinstrumente werden im Folgenden vorgestellt.
Materielle und immaterielle Anreize
Die Basis für den Mitarbeitereinsatz bildet eine markt- und leistungsgerechte Entlöhnung, die sozusagen die Grundbedürfnisse abdeckt und kein eigentliches Motivationsinstrument darstellt. Ein angemessener Lohn (auch im sozialen Vergleich zu den anderen Mitarbeitern und den marktüblichen Löhnen) drückt Wertschätzung aus. Zusätzliche Anreize dienen dazu, Mitarbeiter positiv zu beeinflussen und sie zu erhöhter Leistung zu veranlassen. Mit Hilfe äusserer Anreize wird das Mitarbeiterverhalten gesteuert, das heisst, richtiges Verhalten wird belohnt und schlechtes zahlt sich nicht aus. Dieser Eingriff kann jedoch bewirken, dass nur noch genau das getan wird, für das es einen Bonus gibt, und andere, vielleicht auch wichtige Tätigkeiten vernachlässigt werden. Bei intrinsisch motivierten Mitarbeitern kann es sogar zum so genannten Verdrängungseffekt kommen: Die ursprüngliche Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen weicht einem pragmatischen Verhalten. «So hat zum Beispiel die Empfehlung variabler Anreizvergütungen zur Kontrolle des Managements massgeblich zur Intransparenz der Lohnpolitik und sogar zu einem Kontrollverlust durch Manipulationsanreize beigetragen» (Rost/Osterloh 2007, S. 19). In dieser aktuellen Studie wird ausserdem belegt, dass es in der Schweiz keinen signifikanten Zusammenhang zwischen den Vergütungen des Top-Managements (die seit 2002 um 60% gestiegen sind) und dem Reingewinn gibt. Das heisst, diese Managereinkommen sind im Wesentlichen nicht durch eine entsprechende Leistungssteigerung für das Unternehmen begründet, sondern folgen anderen Mechanismen. Die beiden Autorinnen fordern daher auch eine Rückkehr zu einem grösseren Fixlohnanteil.
Materielle und immaterielle Anreize sollten also mit Bedacht und Bezug zum jeweiligen Mitarbeiter eingesetzt werden und den Anreizen zur Erhaltung der intrinsischen Motivation besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Einen Überblick über unterschiedliche Ausprägungen dieser Anreizarten gibt folgende Überischt:
Anreize zur Erhaltung und Erhöhung der extrinsischen Motivation
Materielle Anreize
- Prämien für besonders gutes Verhalten (z.B. kundenorientierte Beratung)
- Lohnerhöhungen
- Erfolgsorientierte variable Gehaltskomponenten
- Anrecht auf Seminarbesuche
- Incentive-Reisen
- Statussymbole
- und andere
Immaterielle Anreize
- Individuelle Auszeichnungen
- Bekanntmachung der Leistung in internen Medien
- Übertragung von Verantwortung
- Übertragung von Projektleitungsaufgaben
- Anbieten von Aufstiegschancen
- und andere
Anreize zur Erhaltung der intrinsischen Motivation
- Persönliches Lob
- Verbesserung der Arbeitsbedingungen
- Modifikation der bisherigen Arbeitsinhalte
- Autonomiegewährung
- und andere
Inwiefern man sich selbst beziehungsweise andere überhaupt motivieren kann, bis zu welchem Ausmass dies möglich wäre und inwieweit diese Einflussnahme eine dauerhafte Wirkung hat, ist eine Frage, die kontrovers diskutiert und beantwortet wird. Sobald Druck aufgesetzt wird, handelt es sich schon nicht mehr um Motivation, sondern um Zwang.
