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20. Juli 2021

Macht und Führung: Teamdynamik im Schatten machtbesessener Führung

Macht und Führung

In diesem Artikel gehe ich auf die Folgen ein, die machtbesessene Führung auf die Dynamik eines Teams haben kann. Machtbesessen bedeutet hier: es geht um den eigennützigen Ausbau von Macht um ihrer selbst willen und nicht mehr um persönliche Gestaltungskraft, die im Sinne des Unternehmens und der Menschen, die für dieses Unternehmen arbeiten, eingesetzt wird.

Von: Ingo Heyn  

Dipl. Psych. Ingo Heyn

Ingo Heyn, geb. 1963. Studium der Psychologie (Diplom mit Nachbarfach Informatik) in Tübingen und in Oregon, USA. Ich war acht Jahre für ein internationales Unternehmen im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung tätig. Seit 1999 begleite ich als selbständiger Berater Menschen und Organisationen in Ihrer Entwicklung. Die Klärungshilfe bei Konflikten ist ein weiterer Schwerpunkt meiner Tätigkeit. Zu meinen Kunden gehören Unternehmen in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Menschen, die zu mir kommen, wollen innehalten und aus einem neuen Blickwinkel auf sich und ihre Beziehungen schauen. Sie suchen Inspiration im Dialog und Zugang zu ihrer eigenen Intuition, um entsprechend ihrer persönlichen Werte leben zu können. Mit meiner Familie lebe ich in der Nähe von Solothurn, Schweiz. Ich bin Netzwerkpartner des Management Center Vorarlberg: www.mcv.at

Damit das Team und der Nachfolger einer solchen Führungsperson eine Chance haben, wieder eine wertschätzende und leistungsfördernde Kultur der Kooperation aufzubauen, ist die gemeinsame Aufarbeitung der erlebten Führung und ihrer individuellen Auswirkungen auf die Mitarbeitenden im Team unerlässlich. Hierzu gehört die bilaterale Klärung von Konflikten, die in einer Kultur zunehmenden Misstrauens, der Kontrolle und diverser Einschüchterungsversuchen, zwischen Mitarbeitenden entstanden sind, sowie die Zusammenführung der individuellen Perspektiven zu einem gemeinsamen Verständnis der individuell erfahrenen Teamdynamik. Auf welche Weise dies geschehen kann, wird ebenfalls skizziert.

In den letzten Jahren habe ich zunehmend Anfragen für die Klärung verfahrener Konfliktsituationen erhalten. Bei diesen Mandaten bin ich mitunter erst hinzugezogen worden, nachdem eine leitende Führungskraft mit ihrem zunehmend problematischen Verhalten nicht länger tragbar war und deshalb mehr oder weniger gesichtswahrend die Organisation verlassen musste. Dieses problematische Verhalten liess sich jeweils als ein ausgeprägtes Streben nach Macht auf Kosten der Mitarbeitenden und des Unternehmens beschreiben.

Mit der Kündigung war zwar ein wichtiger und überfälliger Schritt vollzogen, das Problem jedoch noch keineswegs gelöst, denn in solchen Fällen blieb jeweils ein „Scherbenhaufen“ zurück: ein Team von Menschen, die sich in ganz unterschiedlicher Weise gegenüber dieser Führungskraft positioniert hatten, um ihre eigenen Interessen und Bedürfnisse zu wahren und sich vor destruktivem Führungsverhalten zu schützen.

Solch eine Führungskraft war aufgrund anderer unbestreitbarer Kompetenzen und Vorzüge (z.B. fachliche Expertise, charismatische Aussenwirkung, ausgezeichnetes Netzwerk, beeindruckende Biografie) in eine leitende Position gerückt. Unbemerkt von jenen, die für die Rekrutierung verantwortlich waren, liess sie in der Führung ihres Teams jedoch jene Fähigkeiten vermissen, die unabdingbar sind für die dauerhafte Motivation von Menschen mit unterschiedlichen Charakteren, Fähigkeiten und Bedürfnissen: z. B. Wertschätzung, individuell angepasste Balance zwischen Fördern und Fordern, Bereitschaft, Fehler einzugestehen und aus Fehlern gemeinsam zu lernen etc.

Statt dessen fühlten sich die Mitarbeitenden bald einem zunehmend unerträglichen Leistungsdruck ausgesetzt, dem sie ohne Aufopferung von Wochenenden oder Urlaubstagen kaum mehr gerecht werden konnten, erlebten direkte oder indirekte Abwertungen oder gar Angriffe vor versammelter Mannschaft, was dann je nach Person und Situation entweder zu Rückzug, innerer oder tatsächlicher Kündigung, Burn-Out oder beschwichtigender Kooperation führte und mussten gleichzeitig erleben, wie ausgewählte Mitarbeitende aus unerfindlichen Gründen gefördert und in den Himmel gelob wurden. Letzteres führte zum Phänomen der „Lieblinge“ des Chefs / der Chefin, welche bald von den weniger Glücklichen argwöhnisch beäugt und mitunter des „Speichelleckertums“ oder sogar der Spionage bezichtigt wurden. All dies sind wirksame Faktoren, welche die Fluktuation und den Krankenstand nach oben, die Leistungsfähigkeit des Teams jedoch nach unten treiben.

Aufgrund geschickter Kommunikation nach innen und aussen konnte solch eine Führungskraft mitunter erstaunlich lange dafür sorgen, dass die leidtragenden Mitarbeiter den hilfesuchenden Kontakt zur Personalabteilung oder dem Betriebsrat nicht wagten oder glaubten, dass ihnen ohnehin nicht geholfen werden würde. Unter den Mitarbeitenden ab es auch immer welche, die es aufgrund geschickter manipulativer Vorwürfe für möglich hielten, dass alles seine Richtigkeit hat und nur sie selbst das Problem sind.

Die Führungspersonen zeigten jeweils ein erstaunlich gutes Gespür dafür, wer aufgrund eines latent unsicheren Selbstwertgefühls empfänglich für solche Suggestionen war. Hier traf sich der Hang zu Selbstüberhöhung des Einen („Ohne mich geht es nicht“) mit der Neigung zu Selbstzweifeln des Anderen („Ich bin nicht gut genug“).

Nach aussen signalisierte die Führungsperson stets: „Alles Bestens!“, nach innen säte sie jedoch Misstrauen gegenüber anderen Abteilungen: „Die haben’s nicht drauf“. Zunehmende Kontrolle von Leistung und Aussenkontakten diente nicht nur der Abschottung gegenüber kritischen Blicken Aussenstehender, sondern auch der Einschüchterung der Mitarbeitenden, denn mit ihr wurde signalisiert: „Ich erfahre alles und wehe dem, der in mein „Fadenkreuz“ gerät“. Die narzisstische Botschaft lautete: „Wer mir folgt, kann mit mir noch ganz gross werden“ / „Ein Platz an der Sonne für jeden, der für Wind in meinen Segeln sorgt“. Mit diesen zwei Kernbotschaften wurde tagtäglich ein Netz aus Angst und Verheissung gestrickt.

Früher oder später führte solch toxisches Führungsgebaren entweder zu einer nicht unübersehbaren Verschlechterung relevanter Kennzahlen wie zum Beispiel Leistung, Krankenstand, Kundenbeschwerden und ermutigte Mitarbeitende, sich als  „Whistleblower“  auf höherer Führungsebene Gehör zur verschaffen. Zu diesem Zeitpunkt hatte eine solche Führung jedoch schon immer schmerzhaft tiefe Spuren in der Teamdynamik hinterlassen: 

  • wachsendes Misstrauen, das zu einer starken Fragmentierung des Teams geführt hatte, da kaum einer noch wusste, mit wem man offen sprechen kann, ohne zu befürchten, dass der/die Chef/in davon erfährt.
  • schwelende Verdächtigungen im Team, wer sich in der Rolle des Spions das Wohlwollen der Führungsperson zu sichern versuchte.
  • Stellvertreter, denen ein wachsender Loyalitätskonflikt den Schlaf raubte: wann muss ich mich zum Schutz meiner Mitarbeitenden / Kollegen gegen meinen eigenen Chef wenden, Aufträge verweigern, Druck nach unten abfedern und eigenverantwortlich gegensteuern – und dabei strafende Sanktionen riskieren?

Hatte die leitende Führungskraft die „Bühne“ schliesslich verlassen, war nicht nur eine Führungsposition für die Neubesetzung offen, sondern auch die drängende Frage: „Wie konnte es soweit kommen? Worauf müssen wir zukünftig achten und wie können wir sicherstellen, dass wir so etwas nicht noch einmal erleben müssen?

Eine professionelle Aufarbeitung solcher Geschehnisse mit externer Unterstützung diente der Beantwortung solcher Fragen, ermöglichte der Organisation, für die Zukunft zu lernen und unterstützte das Team, verlorenes Vertrauen untereinander und gegenüber anderen Stellen im Unternehmen (z.B. HR) wieder aufzubauen.

Dabei hat sich folgendes Vorgehen bewährt:

Informationsveranstaltung für alle Betroffenen zum Auftakt des Klärungsprozesses.

Vertrauliche Einzelinterviews mit allen, die ein solches wünschen, jedoch sollte die Auswahl der Befragten zumindest eine repräsentative Stichprobe des betroffenen Bereiches darstellen

Bilaterale Klärungsgespräche mit Unterstützung des externen Beraters zur Aufarbeitung tiefergehender Konflikte, die im Zuge solch einer „Schreckensherrschaft“ entstanden und für die Thematisierung in einem gemeinsamen Workshop zu sensibel sind. Ja, manche der Betroffenen gebrauchen solche drastischen Begriffe, während andere erstaunt sind, dass es ein Problem gibt: diese Vielfalt der Perspektiven und Deutungen ist ein typisches Zeichen für die Komplexität solcher Geschehnisse.

Workshop mit allen Mitarbeitenden im betroffenen Verantwortungsbereich für die Aufarbeitung der Vergangenheit, Klärung offener Fragen, Vereinbarungen für die Zukunft sowie eine Zusammenführung der individuellen Erlebnisse und deren Deutungen zu einem gemeinsamen Verständnis dessen, was geschehen ist.

Grundsätzlich geht es in solch einem Workshop nicht nur um Austausch von Informationen, sondern insbesondere um empathisches Teilen emotional bedeutsamer Erfahrungen betroffener Menschen in einem geschützten Rahmen und deren Würdigung. Erst ein gemeinsames Verständnis der Vergangenheit kann die Grundlage für eine gemeinsame Zukunft schaffen. Dies können sich die wenigsten zu Beginn eines solchen Prozesses vorstellen, sind aber erstaunt und erleichtert, wenn sie erfahren haben, wie befreiend solch gemeinsame „Aufräumarbeiten“ sein können.

Klärung zwischen ausgewählten Vertretern der Abteilung sowie HR oder anderen Einheiten, wie zukünftig verhindert werden kann, dass eine Führungskraft in leitender Position es schafft, mit geschickter Kommunikation nach innen und aussen ihren Verantwortungsbereich zunehmend abzuschotten, gegen Kritik und negative Feedbacks zu immunisieren, um auf diese Weise die eigene Machtposition zum Schaden des Unternehmens zu stärken.

Drei wesentliche Ansätze haben sich hier bewährt, um die Organisation pro-aktiv gegen solche Auswüchse von Machtgebaren, das nur noch um der Macht selbst willen, jedoch nicht mehr als Gestaltungskraft zum Nutzen des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden eingesetzt wird, zu schützen:

Stärkung der Mitarbeitenden auf individueller Ebene: Botschaft: Eure Stimme zählt! Wir nehmen ernst, was ihr berichtet! Hierfür bieten wir eine vertrauenswürdige Ombudsstelle, institutionalisierten Schutz sogenannter „Whistleblower“, sowie eine regelmässig gepflegte Beziehung zur nächsthöheren Führungskraft, um andere Kommunikationskanäle offenzuhalten. Wir verlassen uns nicht auf schriftliche Beurteilungen dieser Führungskraft – z.B. im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen - denn auch diese Systeme können gekapert werden, in dem sich Mitarbeitende aus Angst vor Repressalien nicht mehr trauen, ihre wahre Meinung zu äussern.

Stärkung der systemischen Vernetzung der einzelnen Einheiten: Arbeitsbeziehungen auf allen Ebenen werden gepflegt, auch durch institutionalisierte regelmässige Treffen, so dass ein Verantwortungsbereich nicht schleichend isoliert, die Aussenkommunikation auf die Führungskraft dieses Bereichs konzentriert und so von ihr zunehmend manipuliert werden kann.

Konsequente Überprüfung aller erforderlichen Führungskompetenzen im Rekrutierungsprozess mit professionellen Methoden (z.B. Rollenspiel im Rahmen von Assessment-Verfahren und strukturierte erfahrungsorientierte Interviews).  Ansonsten besteht die Gefahr, dass ein oder zwei beeindruckende Kompetenzen den kritischen Blick auf andere erforderliche Fähigkeiten vergessen lassen und letztere erst bemerkt werden, wenn es zu spät ist.

Wer meint, die Aufarbeitung solch eines Missgeschicks in der Besetzung einer Führungsposition könne man sich sparen, sei an das Zitat des Philosophen George Santayana erinnert: „Wer sich seiner Vergangenheit nicht erinnert, ist dazu verdammt, sie zu wiederholen“.

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