Die Zukunft lässt sich nur bedingt vorhersagen und planen. Dennoch sind wir ständig gefordert, Entscheidungen zu treffen, deren Auswirkungen in der Zukunft zum Tragen kommen. Eine erfolgreiche Führung im Wandel ist gefragt.
Im Idealfall:
- agieren die Führungskräfte dabei aktiv, statt nur zu reagieren.
- werden Entscheidungen "grundsätzlich" getroffen und nicht bei jedem Anlassfall wieder neu diskutiert.
- orientieren sich Entscheidungen im Alltag an einer gemeinsamen Linie, einer Grundstrategie, die gemeinsam von allen getragen wird.
Um eine zukunftsorientierte Führung im Wandel zu erreichen, sind folgende 3 Schritte nötig:
- Einsicht: Trends erkennen und deren Auswirkungen auf Ihre Organisation analysieren.
- Vorschau: Ein attraktives Zukunftsbild für Ihre Organisation entwickeln.
- Aktion: Einen Fahrplan für die Umsetzung entwickeln.
1. Einsicht: Vorschau und Analyse
Organisationen bewegen sich nicht im luftleeren Raum, sondern sind eingebettet in etwas grösseres Ganzes: Äussere Faktoren wie die Gesellschaft, der Markt, die politische Situation, die Technologien etc. bilden so genannte "relevante Umwelten", welche die Entwicklung eines Unternehmens stark beeinflussen: Manche Leistungen und Produkte werden erst durch diese neuen Entwicklungen möglich, andere verlieren ihre Daseinsberechtigung. So hat zum Beispiel die Internettechnologie völlig neue Geschäftsideen ermöglicht. Andere Produkte (z.B. Filmentwicklung) sind vom Markt verschwunden.
Tipp: Veränderungen frühzeitig wahrzunehmen und darauf zu reagieren, ist ein Grundprinzip zukunftsorientierter Führung!
2. Vorschau: Ein attraktives Zukunftsbild entwickeln
Wohin geht es mit unserer Firma? Welche Richtung hat das Management im Auge? Diese Fragen zur Zukunft bewegen viele Mitarbeitende. Damit verbunden ist die Frage: Will ich auf diesem Weg dabei sein? Wenn Manager versuchen, diese Fragen rein mit Strategiepapieren und zahlenmässigen Zielen zu beantworten, ernten sie oft distanzierte oder staunende Gesichter: "Kostenreduktion um …%" – "Umsatzsteigerung um …" – "Ertragsverbesserung um …" – das mögen zwar wichtige Ziele sein. Das bedeutet noch nicht, dass sie für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar oder gar attraktiv sind. Was oft fehlt, ist das darüberstehende attraktive Zukunftsbild für die Organisation. Ein Bild, das klärt:
- Wo wollen wir hin? (Vision)
- Wozu gibt es uns überhaupt? ("Mission")
- Wie wollen wir das erreichen? (Werte, Leitbild)
Diese Fragen gilt es auf einer Seite in einem attraktiven Zukunftsbild zu erfassen und zusammenzufassen. Wenn dieses Bild überzeugend von der Geschäftsleitung vor den Mitarbeitern vertreten wird, so kann das gewaltige Kräfte und Potenziale in der Organisation mobilisieren.
Es lohnt sich also, Zeit für die Überlegungen und Formulierung der angestrebten Zukunft zu investieren. Die darauf aufbauende Strategie kann immer wieder auf dieses Zukunftsbild als Orientierung zurückgreifen. Das Ziel vor Augen, fallen auch Entscheidungen im Hier und Jetzt leichter.
3. Aktion: Einen Fahrplan für die Umsetzung entwickeln
Sie haben nun ein Zukunftsbild entwickelt, das auch für viele Mitarbeitende attraktiv ist. Als nächster Schritt für eine erfolgreiche Führung im Wandel ist zu überlegen, wie dieses auch strategisch umgesetzt werden kann. Dabei geht es um die Frage: "Welche Ziele wollen wir grundsätzlich mit welcher Massnahme in welchem Zeitraum erreichen?"
Die Strategie
- legt grundlegende Unternehmensziele und die dazugehörigen Massnahmen zur Erreichung dieser Ziele fest.
- bestimmt die geschäftliche Ausrichtung eines Unternehmens.
- legt langfristige Geschäftziele fest.
- beschreibt, wie sich das Unternehmen am Markt positionieren soll.
- identifiziert wettbewerbsrelevante Ressourcen und definiert deren Ausbau.
Eine Strategie hat meist einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren mit entsprechenden strategischen Zielen. Diese werden oft in einem rollierenden Prozess jedes Jahr überarbeitet und für die jeweils nächsten drei Jahre definiert. Dabei sprechen wir von einem regelmässigen Strategiecheck.
Neben dem jährlichen Fortschreiben einer Strategie ist es – z.B. alle sieben Jahre bzw. bei starken Veränderungen der relevanten Umwelten – sinnvoll, in einem umfangreicheren Entwicklungsprozess die Langfriststrategie des Unternehmens zu definieren. Aus den strategischen Zielen ergeben sich dann die Jahresziele für die Gesamtorganisation und die einzelnen Teilbereiche.
