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29. Mai 2020

Change Leadership: Führen in Veränderungsprozessen

Change Leadership

In Zeiten der Veränderung sind zahlreiche fachliche und organisatorische Entscheidungen zu fällen und umzusetzen. Gleichzeitig sind Ihre Leadership-Fähigkeiten besonders gefragt. Erfolgreiche Führung in Veränderungsprozessen baut auf drei wichtigen Säulen auf: Orientierung geben, Fürsorge und Kommunikation.

Von: Marianne Grobner  

Dr. Marianne Grobner

Dr. Marianne Grobner arbeitet seit über 30 Jahren als Beraterin. Nach langjähriger Geschäftsführung im Management Center Vorarlberg gründete sie 2014 Grobner Consulting in Feldkirch. Ihr Unternehmen verfügt über ein erfahrenes Team von Experten, um geeignete Maßnahmen an der Schnittstelle von Mensch und Organisation zu entwickeln und erfolgreich zu begleiten. Marianne Grobner ist zertifizierte Aufsichtsrätin (CSE) und Unternehmensberaterin (CMC). In über 500 Projekten in Deutschland, Österreich und der Schweiz hat sie ihre Kompetenz bewiesen. Sie wurde bereits viermal mit dem Constantinus Beraterpreis ausgezeichnet.

Drei Säulen für die Führung in Veränderungsprozessen

1. Orientierung geben:

  • Schildern Sie auch Ihre Visionen, Träume und Ziele, an die Sie wirklich glauben.
  • Sagen Sie auch, was bleibt: Auch in Zeiten grosser Veränderung, gibt es Dinge, die sicher gleich bleiben (z. B.: Büroräume? Teams? Vorgesetzte? Keine Kündigungen innerhalb von sechs Monaten? Kerngeschäft? Eingespielte Rituale?...
  • Erwähnen Sie möglichen Einfluss auf grundlegende Vereinbarungen, wie z. B. Lohn/Gehalt.
  • Beschreiben Sie die Leitplanken und Meilensteine der Veränderung.
  • Auch wenn Sie noch nicht den ganzen Weg kennen: Sagen Sie, was die nächsten Schritte sind und was von den Mitarbeitenden erwartet wird.
  • Klären Sie die Funktionen und Rollen: Wie gross sind der Handlungsspielraum, die Verantwortung oder die Entscheidungsbefugnisse im Veränderungsprozess.
  • Seien Sie Vorbild und setzen Sie positive Signale. Gehen Sie bei der Veränderung mit.

2. Fürsorge:

  • Verstecken Sie sich nicht vor den Leuten!
  • Seien Sie ansprechbar.
  • Die Kunst des empathischen Zuhörens ist jetzt eine «Königsdisziplin».
  • Nehmen Sie die Sorgen und Bedenken der Betroffenen ernst.
  • Berücksichtigen Sie die emotionalen Phasen in Veränderungsprozessen.
  • Respektieren Sie, dass Menschen in einem individuell unterschiedlichen Tempo durch die vier Zimmer des Wandels gehen.
  • Machen Sie niemanden lächerlich.
  • Würdigen Sie die Geschichte: Lösungen und Vorgehensweise der Vergangenheit hatten auch einmal ihre Berechtigung. Machen Sie keine früheren Führungskräfte oder Mitarbeiter schlecht.
  • Schenken Sie kleine Zeichen der Aufmerksamkeit und Anerkennung, die klar machen: «Ich weiss, Ihr habt jetzt eine schwere Zeit und ich schätze das.» Das kann auch mal ein mitgebrachter Kuchen oder eine Blume sein . . .

3. Kommunikation:

Die Kommunikation mit den Betroffenen bildet einen wesentlichen Erfolgsfaktor für Veränderungsprozesse. Dazu einige praktische Hinweise:

  • Machen Sie die Notwendigkeit der Veränderung bewusst.
  • Jeder Ist-Zustand und auch jeder Soll-Zustand hat Vor- und Nachteile. Seien Sie ehrlich und schwärmen Sie nicht nur vom Nutzen der angestrebten Lösung in der Zukunft und von den Nachteilen der Ist-Situation. Räumen Sie auch ein, dass die Veränderung entsprechende Kosten, Mühen etc. hervorrufen wird.
  • Begründen Sie Ihre Entscheidungen glaubhaft und authentisch.
  • Zeigen Sie die Änderungen aus Sicht der Betroffenen auf. Reden Sie Klartext und verschweigen Sie dabei auch nicht bittere Wahrheiten.
  • Was nicht gesagt wird, wird interpretiert: Manches müssen Sie auch mehrmals sagen, bis es gehört wird.
  • Nützen Sie verschiedene Kommunikationskanäle: Diskussionsforen, Intranet, Kamingespräche, Mitarbeiterzeitung . . .
  • «Verstecken» Sie sich nicht hinter aufwändigen Powerpoint-Präsentationen: Glaubhaft authentisch dargebrachte Aussagen haben stärkere Wirkung.
  • Vermeiden Sie Einwegkommunikation, bei der die «Musik nur von vorne» spielt: Planen Sie Zeit für Interaktion: z. B. Kleingruppen mit anschliessender Diskussion im Plenum, Chatforen im Intranet.
  • Bedenken, Ängste und Sorgen dürfen nicht tabuisiert werden. Sorgen Sie dafür, dass diese in entsprechendem Rahmen ausgesprochen werden können (sonst geschieht das mit Sicherheit in einem anderem Rahmen und ohne dass Sie die Möglichkeit haben, zu reagieren).
  • Grossgruppenveranstaltungen sind besonders kraftvoll; insbesondere dann, wenn die oberen Führungskräfte in authentischem Dialog erlebt werden.
  • Kommunizieren Sie erste Erfolge – «quick wins» – möglichst rasch.

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