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10. September 2021

Coachen von Top-Executives: CEOs und Top-Performer wirkungsvoll beraten

Coachen von Top-Executives

CEOs und Top-Performer beraten ist eine Herausforderung. Denn die Top-Executives an der Unternehmensspitze sind Menschen, die bewiesen haben, dass sie leistungsfähiger und -bereiter als ihre Wettbewerber um die Spitze sind. Zudem sind sie auch durchsetzungsstärker als andere.

Von: Marianne Grobner, Matthias K. Hettl  

Dr. Marianne Grobner

Dr. Marianne Grobner arbeitet seit über 30 Jahren als Beraterin. Nach langjähriger Geschäftsführung im Management Center Vorarlberg gründete sie 2014 Grobner Consulting in Feldkirch. Ihr Unternehmen verfügt über ein erfahrenes Team von Experten, um geeignete Maßnahmen an der Schnittstelle von Mensch und Organisation zu entwickeln und erfolgreich zu begleiten. Marianne Grobner ist zertifizierte Aufsichtsrätin (CSE) und Unternehmensberaterin (CMC). In über 500 Projekten in Deutschland, Österreich und der Schweiz hat sie ihre Kompetenz bewiesen. Sie wurde bereits viermal mit dem Constantinus Beraterpreis ausgezeichnet.

Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in versch. Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Er ist seit 1995 Geschäftsführer des Management Institutes Hettl Consult in Rohr bei Nürnberg. Als Coach, Trainer und Managementberater ist er vorwiegend für Vorstände, Geschäftsführungen und Führungskräfte tätig. Seine Schwerpunkte umfassen die Themen Leadership Skills und Managementkompetenzen.

Damit geht automatisch einher, dass diese Top-Performer auch selbstbewusster und damit resistenter gegen Rat, Empfehlungen und Änderungen sind. Das liegt überwiegend in ihrer Person und ihrem beruflichen Werdegang begründet.

Smarte, intelligente und brillante Köpfe

Wer kommt ganz nach oben und wird Vorstandsvorsitzender oder Mitglied im Vorstand? Es sind vielfach smarte, intelligente und brillante Köpfe. Diese zeichnen sich durch eine extrem schnelle Auffassungsgabe aus. Sie analysieren, strukturieren und verarbeiten Informationen und Sachverhalte blitzschnell. Stellen sich und ihren Managementteams anspruchsvolle Aufgaben, schieben Initiativen an und haben in ihrer beruflichen Biografie schon mehrfach bewiesen, dass sie Aussergewöhnliches leisten können.

Entsprechend selbstbewusst treten die Top-Entscheider im Unternehmen auf. Meist zu Recht! Trotzdem scheitern zum Beispiel Vorstände immer häufiger. Das heisst, sie müssen entweder vorzeitig ihren Hut nehmen, oder ihr Vertrag wird nicht verlängert. Nur etwa die Hälfte der Vorstandsvorsitzenden erreicht aktuell noch das Ende ihrer zweiten Amtszeit. Und immer öfter werden aus Topmanagern, die vor Kurzem noch in den Wirtschaftsmagazinen auf dem Cover waren, über Nacht «Nieten in Nadelstreifen». Warum ist das so.

Topkarrieren erfordern Durchsetzungskraft

Die Aufgaben der Top-Executives in den Unternehmen sind heute aufgrund der grundsätzlichen Dynamik, der Globalisierung der Wirtschaft und Internationalisierung der Kapitalmärkte so komplex und vielfältig, dass sie nur noch bedingt «gemanagt» werden können. Verstärkend kommen aktuell die Entwicklungen und Konsequenzen der Corona-Krise hinzu. Top-Entscheider können häufig nur noch eine Risikominimierung betreiben. Dass, indem sie die Herausforderungen, vor denen sie bei ihrer Arbeit stehen, stets neu ausbalancieren. Dasselbe gilt für die oft widersprüchlichen Interessen der Stakeholder wie Anteilseigner und Banken, Kunden und Mitarbeiter. Hierfür müssen die Top-Entscheider sicherstellen, dass in ihrer Organisation die richtigen Leute in den richtigen Führungspositionen sitzen. Ausserdem müssen sie mit ihren Kollegen im Top- Team sowie den Leitern der Unternehmenseinheiten ein Hochleistungsteam bilden. Denn allein können sie die Erwartungen der Stakeholder nicht erfüllen. Das Gesamtteam und die Leistung dieses High-Performing-Teams sind entscheidend.

ZDF ist entscheidend

Und hier lässt sich oft das zentrale Problem feststellen. In den Toppositionen sitzen in der Regel «Alpha-Tiere», also Menschen, die aktiv die Führungsverantwortung suchen und die auf ihrem Weg nach oben immer wieder bewiesen haben, dass sie Organisationen erfolgreicher führen können als andere. Dies im Wesentlichen aufgrund ihrer analytischen Intelligenz, ihrer Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft sowie ihrer Durchsetzungskraft. Das bestimmt auch ihr Selbstbild, ihre Sicht auf Menschen, Situationen und Konstellationen sowie ihr Verhalten. Alpha-Männer und -Frauen lieben daher ZDF = Zahlen, Daten und Fakten. Die «weichen Faktoren» im Management, so ist vielfach die Sichtweise, lenken vom Wesentlichen, ab. Und als brillante Analytiker haben sie meist schon ihre Lösung für ein Problem parat, während ihre Mitstreiter dieses noch nicht einmal erkannt haben. Entsprechend ungeduldig reagieren sie zuweilen. Und entsprechend dominant und eher einschüchternd wirkt dann auch oft ihr Auftritt.

Alpha-Tier trifft Alpha-Tier

Doch dann befinden sie sich an der Spitze. Und ihre engsten Mitstreiter sind plötzlich wie sie «Alpha-Tiere». Das heisst, sie verfügen weitgehend über dieselben Persönlichkeitsmerkmale und zeigen dieselben Leitwolf-Attitüden. Und mit diesen Männern und Frauen müssen sie kooperieren und ein High- Performance-Team bilden, um die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen. Das erfordert von den Top-Executives teils andere Fähigkeiten als diejenigen, die sie auf dem Weg nach oben zeigten. Denn statt wie bisher primär dafür zu sorgen, dass die aus dem Tagesgeschäft sich ergebenden Aufgaben erfüllt werden, müssen sie nun andere Menschen inspirieren. Und statt nur das Erreichen der operativen Ziele zu überwachen, müssen sie andere dazu motivieren, gewohnte Pfade zu verlassen, damit Quantensprünge möglich sind.

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